Як втілювати в життя поради з бізнес-книг?

blog bg

Хороша книга здатна навчити, надихнути, приголомшити, змінити якщо й не світ, то вашу свідомість. Окреме місце для нас займають бізнес-видання. Лідерство, тайм-менеджмент, управління, бізнес – такі книги дозволяють вивести на якісно новий рівень своє професійне та особисте життя. А приклади відомих підприємців, мільйонерів, коучів доводять, що в житті немає нічого неможливого. Принаймні, якщо ти готовий наполегливо йти до своєї мети.

Проте будемо чесними: не завжди нам вистачає наполегливості втілити у практику всі ті корисні поради та настанови з книг. Це якась неприємна магія: поки ми читали чергову книгу, були сповнені ентузіазму. Але щойно завершили, нас затягнув вирій щоденних справ і завдань, які тільки встигай виконувати. Однак приклад виконавчої директорки grc.ua Катерини Окунської доводить: хороша книга, справді, може спонукати до змін. Катерина поділилась своїм ТОП-5 видань та розповіла, як “казку зробити реальністю”, тобто втілювати поради з них. (далі від першої особи, – ред.)

“НАЙСИЛЬНІШІ. БІЗНЕС ЗА ПРАВИЛАМИ NETFLIX” Патті МакКорд

Ця книга про те, що основу будь-якої компанії становить успішний колектив. Автор пише: “Завдання бізнес-лідера – створювати відмінні команди, які вчасно роблять неймовірну роботу. Все. У цьому суть управління”. Й у цій мудрій фразі, мабуть, зібрано увесь мій досвід управлінця. Тут навіть додати нічого.

Які ж засадничі принципи такої команди описуються в книзі?

  • Створюйте ідею та спрямовуйте команду на результат. Це – головне завдання управління. Тому ми у grc.ua ще раз обновили візію, прописали місію компанії, разом з усіма співробітниками обговорили основні цінності і зупинилися на 7. Ми не просто задекларували ці речі та подали їх як імператив менеджменту. Провівши опитування, ми переконалися, що 98% команди розуміють і поділяють нашу стратегію. Мотивація співробітників полягає в ідеї. Не в тому, “що тут добре платять” або “мені подобається атмосфера”, а в ідеї. Уявіть компанію, де кожен співробітник щодня реалізує сенс свого життя. Розповім невеликий приклад: коли ми прописували місію, то довго сперечалися, чи залишити слова: “Змінювати життя людей!”. Тоді один з членів менеджерської команди сказав: “Якщо приберемо це, то все інше для мене втрачає сенс”. Це стало вирішальним фактором залишити ці слова. Так народилася наша місія: «Допомагати компаніям знаходити своїх співробітників, а людям – роботу! Змінювати життя людей!».
  • Говоріть правду. Дуже часто нам складно це робити. Тому що здається, що нас можуть не зрозуміти, чи ми вважаємо, що не всі готові до правди. Ми ніби щоразу боїмося заздалегідь за людей, не даючи їм вибору. Мій основний принцип – це чесність і відкритість. Не завжди це просто, але чим відкритіше ми розповідаємо про ситуацію, тим простіше вирішуються питання. Люди довіряють, більше залучаються в процес, вболівають за компанію і результати, навіть перевищують очікування. Останнім часом ми збираємо зворотний зв’язок постійно, як зверху вниз, так і знизу вгору. Взагалі, поділ на посади дуже умовний, адже у всіх співробітників є досвід, вміння, навички. У нас матрична структура, де кожен відповідає за певну ділянку роботи, але може залучати будь-кого для виконання частини завдання. У книзі «Найсильніші» описано також повну довіру до співробітників: скасували процедуру планування відпусток. І кожен може взяти відпустку, коли вважає за потрібне. Отримавши такий привілей, люди не стали брати більше відпусток, а стали краще планувати співвідношення відпочинок/робота. Ми стикнулися з довірою під час переходу компанії на карантинний режим роботи. Ми настільки налагодили процеси і побачили повну залученість команди, що досі офіс використовуємо більше як HUB для зустрічей. Будь-який співробітник може прийти в офіс попрацювати, якщо йому так зручніше, або приїхати спеціально під проєктну зустріч або зустріч з командою. Але для досягнення мети не обов’язковий тотальний контроль. Чим більше довіри, тим більше відповідальності з боку людей.
  • Змінюйте та змінюйтесь. «Створення культури – еволюційний процес. Думайте про нього як про експериментальний шлях відкриттів», – радить Патті МакКорд у своїй книзі. Це, правда, довгий шлях, але дуже цікавий. Ми багато експериментуємо, пробуємо. Часто говоримо: «Давайте створимо історію».

На даний момент у нас дуже класна, заряджена на успіх команда, і ми ще зростаємо У нас однакові цілі, цінності та візія. Тому під словами CEO Ріда Хастингса мені захотілося підписатися: «Я хотів би щодня приходити на роботу і вирішувати ЦІ проблеми з ЦИМИ людьми».

“СТРАТЕГІЯ БЛАКИТНОГО ОКЕАНУ. ЯК СТВОРИТИ БЕЗХМАРНИЙ РИНКОВИЙ ПРОСТІР ТА ПОЗБУТИСЬ КОНКУРЕНЦІЇ” В. Чан Кім, Рене Моборн

За цікавим збігом обставин ця книга, яка була випущена ще 2005 року, потрапила до мене лише у вересні 2019-го, якраз тоді, коли я прийшла в компанію grc.ua.

Автори “Стратегії…” вивчили більше 150 стратегічних кроків, зроблених з 1880 до 2000 року в більш ніж тридцяти галузях, і ретельно дослідили бізнес-гравців, які брали участь у кожній з цих подій. Галузі були найрізноманітнішими: готельна, кіноіндустрія, роздрібна торгівля, авіаперевезення, енергетика, IT-індустрія, теле- і радіомовлення, будівництво, автомобілебудування, сталеливарна промисловість. Автори проаналізували не лише переможців, яким вдалося створити блакитні океани, але й їхніх менш успішних конкурентів. І основна ідея книги – це не плавати в червоному океані конкурентів, а плисти у свій блакитний океан.

Безумовно, у нас в grc.ua є свій “блакитний океан”. Саме цей принцип ми заклали в стратегію компанії. Поділюсь порадами, як віднайти свій простір:

  • Для створення блакитного океану зовсім не потрібно відкривати нову галузь, потрібно просто розсунути межі.
  • Варто зрозуміти цінність, яка вже відрізняє нас від усіх компаній.
  • Будьте інноваційні. У нас є абсолютно новий підхід, який зовсім скоро ми можемо запропонувати ринку. На противагу класичному конкурентному підходу, для використання стратегії інновації цінності не потрібно робити вибір між низькими витратами і високою цінністю. Ця стратегія дозволяє одночасно створювати високу цінність при низьких витратах.

“5 ВАД У РОБОТІ КОМАНДИ” Патрік Ленсіоні

Ще одна книга, в центрі уваги якої команда. Завдяки формату подачі (бізнес-роман) вона дуже легко та цікаво читається. У ній є справжні герої, кожен зі своїм характером, цілями, цінностями. І завдання керівника: об’єднати цих героїв, створити команду, цілісний організм, який буде рухатися в одному напрямку.

Це не завжди просто, але дуже цікаво. І якщо вам це вдасться, то ви отримаєте головну перевагу бізнесу – командну роботу в компанії. І це одна з наших основних цінностей, якими ми керуємося в компанії GRC.ua. Без чого неможлива така робота?

  • Без довіри. Щоб команда проявила себе, учасники мають довіряти одне одному. Вони повинні відкрито і спокійно обговорювати найскладніші або найделікатніші питання. Так можна швидко знайти краще вирішення проблеми. Без довіри важливі питання можуть бути проігноровані, що призведе до невірних рішень. І першим крок до довіри має зробити лідер. Я не боюся здатися вразливою. І завжди чесно кажу: “Ситуація ось така, і тут я не знаю, що робити. Мені потрібна ваша допомога”. Або перед виступом я можу порадитися з командою, про що говорити, на чому зробити акцент. Ніхто не ідеальний, і коли ти показуєш свої вразливі сторони, виникає довіра. Адже люди, які вас оточують, теж перестають боятись помилятись і стають більш відкритими. Тому це є ключем до ініціативності, сміливих ідей. Так, ми не завжди можемо погоджуватися одне з одним. Але коли ви довіряєте одне одному, ви можете конструктивно сперечатися. В конфлікті і в суперечці народжується істина. Досягти згоди іноді буває непросто. Але якщо вже вибрано рішення, кожен має його прийняти, навіть якщо спочатку хтось був проти. Наприклад, коли ми прописували стратегію розвитку компанії, було дуже багато суперечок. І зміни вносилися навіть за 10 хвилин до презентації. Але тільки-но ми презентували стратегію, то немов підписали документ. Дуже важливо було те, що 98% персоналу розділяли нашу стратегію.
  • Без взаємної відповідальності. Я вимоглива до себе і завжди трохи завищую планку, і всі члени команди теж. Коли ми беремо якийсь проєкт у роботу (останнім часом у нас нових ідей дуже багато) і хтось протерміновує строки виконання своїх завдань, це відповідальність усієї команди: вказати людині на терміни, допомогти, створити зустріч, не давати проєкту “провиснути”, задати темп. І тут важливо, щоб усі відчували відповідальність за загальний результат. Тут діє взаємоконтроль. І мені теж вказують на терміни: підганяють. У цьому і є націленість команди на результат.
  • Без націленості на загальний результат. Цілі мають бути зрозумілими і такими, які можна виміряти. Такими й є наші плани. Ба більше, загальні цілі команди важливіші за особисті. Якщо є люди, які переслідують тільки особисті цілі, команда забуває про загальну мету і швидко втрачає конкурентні переваги. Її члени починають приділяти всю свою увагу кар’єрі. Тут важливо бути небайдужим до результату команди.
  • Без постійної комунікації. Мені здається, в період карантину наші зустрічі стали частішими, якіснішими, більш насиченими. Так, вони відрізняються від зустрічей наживо. Потрібно підготуватися, зрозуміти, про що будете говорити. Важливо домовитися. Як човен нікуди не попливе без зусиль кожного весляра, так і команда не зможе працювати, якщо її члени не домовляться між собою.

Як позбутися невизначеності або нерішучості всередині команди? Необхідно регулярно проводити зустрічі. Після кожної зустрічі команди ми підбиваємо підсумки і закріплюємо листом і завданнями. Так ми боремося з необов’язковістю. Адже якщо всі все зрозуміли однаково, залишається тільки діяти.

Відповідно 5 вадами, які стають на заваді командній роботі, є:

  1. недовіра;
  2. безконфліктність;
  3. невимогливість;
  4. байдужість до результату команди;
  5. необов’язковість.

Завдання керівника – зібрати команду, використовуючи кращі якості й знання людей, створити атмосферу довіри, де всі могли б відкрито висловлюватися, сперечатися і йти разом до спільної мети, яку теж потрібно визначити.

“РІЗНОБАРВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ” Валерій Пекар

Автор книги – один із лідерів сучасності України. Величезний досвід в управлінні людьми та проєктами, а також знання футурології дозволили йому накласти теорію на практику і навіть передбачити тенденції розвитку в світі.

Дуже легко, просто і зрозуміло автор розповідає про спіральну динаміку. Це дуже красива теорія, яка легко запам’ятовується. Зрозумівши системи цінностей і парадигми мислення у кожному світі, можна знайти ключі до управління будь-якою організацією, зрозуміти, на якій життєвій стадії перебуває компанія і, виходячи з цього, застосовувати управлінські методики й інструменти. Знання цієї теорії застосовні до окремої людини, компанії і навіть країни.

Що стосується компаній, то «колір» організації буде різним на різних стадіях життєвого циклу. Ба більше, різні підрозділи матимуть свої власні «кольори», і тут відіграватиме роль не тільки «колір» керівників і співробітників підрозділів, а й специфіка їхньої роботи. Адже для виконання різних робіт підбираються люди різних «кольорів», а при подальшому прийомі на роботу новачків вони будуть підбиратися за принципом відповідності «стареньким». Тільки досвідчений і впевнений у собі керівник свідомо набере людей різних «кольорів», щоб створити гармонійну систему.

Кожному «кольору» відповідають свої методи комунікації та ухвалення рішень. Залежно від ситуації, компанія може змінювати колір.

Мені здається, наша компанія зараз помаранчевого кольору:

  • вона орієнтована на результат, має матричну структуру й орієнтована проєктно;
  • всі рішення приймаються в групах, створених під певні проєкти. У нас є проєктні крос-функціональні команди, мозкові штурми, постійний розвиток персоналу;
  • у нас є описані бізнес-процеси, але рух інформації й ухвалення рішень здійснюється не суворо за ієрархією, як, наприклад, у синій організації;
  • наша компанія дуже гнучка, і це теж є ознакою помаранчевої організації. І ще у нас є місце постійним змінам.

Основна відмінність помаранчевої організації – вона будується на розумінні загальних ідей і цілей. А її переваги: висока ефективність, мінімальне «організаційне тертя», оперативність ухвалення рішень, інноваційність.

Мені дуже комфортно працювати в такому стилі. Вважається, що помаранчевими організаціями легко керувати, якщо в штаті до 150 чоловік. Далі має відбутися перехід на наступний рівень, зелений, або відкат назад у жорсткі правила синьої структури. Поки ми рухаємося до однієї мети, ми легко вписуємося в помаранчеву парадигму.

У своїй книзі автор говорить, що в світі мало компаній бірюзового кольору. Це – новий тип компаній. Мені здається, в зв’язку з глобальними змінами, що відбуваються в світі, таких компаній стало набагато більше. Щоб зрозуміти, яка це організація, потрібно уявити собі групу людей, що досягли духовного рівня практично повного злиття один з одним.

“КАР’ЄРА МЕНЕДЖЕРА” Лі Якокка

Лі Якокка – один із найвідоміших за останні два десятиліття представників ділового світу США. Він обіймав посади президента Ford Motor Company і голови правління корпорації Chrysler. Фактично його книга – це смілива автобіографія, де описуються не тільки успіхи, але й складні часи, і підручник антикризового управління.

Якокка пише: “Тепер, озираючись назад, я просто не можу собі уявити, як вижив у ті роки. Моє життя тоді було настільки ірраціональним і нестійким, що я став записувати кожен свій крок. Дружина не втомлювалася мені повторювати: “Стеж за всім, що відбувається. Коли-небудь у тебе виникне бажання написати книгу”.

Кар’єра Якокка почалася з інженерії, і потім Лі пішов у збут. Його основні висновки щодо управління:

  • Більшість продавців успішно справляються з попередніми стадіями процесу продажу, а на останньому етапі настільки бояться відмови покупця від придбання машини, що часто дозволяють йому дійсно покинути салон, не зробивши покупки. Вони просто не в змозі зібратися і твердо сказати: «Поставте тут свій підпис!».
  • Ніколи не слід виступати перед клієнтурою, не відрепетирувавши те, що ви хочете сказати.
  • Якщо покупець прийшов у твій салон, прояви до нього максимум уваги. Розмовляй з ним. Дай йому інформацію, якої він потребує.

Його робота в Chrysler – історія створення успішної команди. Якокка прийшов, коли компанія переживала важкі часи. Йому довелося виконати просто неймовірну роботу: створити нову команду, реорганізувати управління, налагодити збут, рекламу, маркетинг. Не обійшлося і без продажу збиткових виробництв, звільнення людей і скорочення заробітних плат.

Найважчим для Лі стали масові звільнення працівників, серед яких були як звичайні службовці, так і керівники. Він скоротив свою платню, і це показник справжнього керівника, який разом з командою проживає непрості часи, і йде до успіху.

Крім того, хороший керівник має вміти слухати і чути. Це – найголовніше у створенні команди. Рік за роком Лі ставив ключовим людям з числа своїх найближчих підлеглих кілька основних запитань:

  • Які ваші цілі на найближчі 90 днів?
  • У чому полягають ваші плани, ваші пріоритети, ваші надії?
  • Як ви плануєте досягати їх виконання?

Саме через відповіді на такі запитання формується звичка розуміння цілей.

Якокка прописував усі ідеї на папері. Мені це дуже близько. Ті, хто працює зі мною, добре знають, що у мене завжди з собою є блокнот або зошит, або просто листи. В них я замальовую зрозумілі мені схеми, записую ідеї. Це – візуалізація пазла: хто що має зробити, щоб прийти до мети, де контрольні точки. Іноді, гортаючи свої записи, я сама не знаю, що саме мала на увазі. Спочатку малюється канва, ідея. Після реалізації це втрачає сенс.

Я взагалі дуже люблю читати біографії та автобіографії. Свого часу перечитала багато з того, що було в доступі: від історій менеджерів до акторів. Можу з точністю сказати: життя знаменитих і успішних людей не завжди просте. За кожним успіхом ховається і біль, і розчарування, і спади. Питання лише в тому, щоб уміти зробити висновок і піти далі. І тоді все виходить саме так, як хочеш.

Джерело: grc.ua